個人簡介：
孫妙夫，苗夫控股董事長
主要事跡：
苗夫控股董事長 孫妙夫
“改變從自己的手腳開始，不是從腦袋開始，手腳和腦袋要合二為一；不要用自己的經(jīng)驗來指導(dǎo)你的企業(yè)，經(jīng)驗很多是錯誤的，讓自己的頭腦能夠升級；分享越多，平臺越大，掌控的資源就越多，業(yè)務(wù)自然可以做到最大。”
能量與實力相結(jié)合、快魚吃慢魚、跨界、分享、整合思維、“被”的心態(tài)、截斷生長根、頭腦升級……一連串新鮮而令人費(fèi)解的詞匯，以及約一小時密如驟雨的言談之后，我的大腦已接近崩潰。于是我向?qū)O妙夫提出一個求饒式的問題：“孫總，能否對您剛才的談話做一個總結(jié)？”妙夫沉思5秒，這是剛剛過去的一小時來的頭一次停頓，最后說了上面三句話。
這很孫妙夫。
作為行業(yè)里備受爭議的話題人物，孫妙夫的一舉一動總能在市場中掀起巨瀾，而不管是“大神”或是“瘋子”的稱號，都難以盡述他的獨(dú)特和神秘。出于認(rèn)可，極少接受媒體采訪的孫妙夫，受邀成為中國園林網(wǎng)的特邀嘉賓。10月20日上午十點(diǎn)，我坐在苗夫控股董事長孫妙夫?qū)挻蟮霓k公桌對面，聽他談起他眼中園林行業(yè)的大勢所趨——
只有20%的企業(yè)能夠度過行業(yè)拐點(diǎn)
現(xiàn)在我們行業(yè)已經(jīng)到了一個拐點(diǎn)，據(jù)不完全預(yù)測，只有20%的企業(yè)能夠拐過這個點(diǎn)，80%的企業(yè)是很難拐過去的。為什么會拐不過這個節(jié)點(diǎn)呢？因為，要拐過這個點(diǎn)要具備幾樣元素，第一，要對行業(yè)有非常深刻的理解；第二，要有與時俱進(jìn)和跳躍性的思維；第三，要有一種準(zhǔn)備好行動的心態(tài)；第四，要有合適的機(jī)會。因為接下來的行業(yè)，已經(jīng)從產(chǎn)品周期轉(zhuǎn)向平臺周期，需要能量與實力相結(jié)合的企業(yè)，不存在什么僥幸。宋衛(wèi)平之所以能夠在危機(jī)的時候彎道超車，第一是有實施的手段，第二他具備了足夠的能量。因為他在做房產(chǎn)的時候就始終在挑戰(zhàn)著自我，不斷地改變改變再改變，如果你改變了五六次了，再改變就會很有經(jīng)驗，但是如果你始終墨守成規(guī)，像溫水煮青蛙一樣，就會慢慢死掉。
這個行業(yè)里有無限的機(jī)會，這些機(jī)會會導(dǎo)致行業(yè)怎么裂變呢，就是小的被大的、弱的被強(qiáng)的并購，這叫做整合。很多國外的企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的過程，都是走的這條道路。我們國內(nèi)也是一樣，最后大多是快魚吃慢魚，大魚吃小魚并不一定吃得下來，關(guān)鍵在于快。行業(yè)的整體方向已經(jīng)從城市綠化向鄉(xiāng)村綠化轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行政結(jié)構(gòu)上面都在調(diào)整，作為行業(yè)人群來講，首先要學(xué)會調(diào)整，但是你的苗木是不是能賣得掉，不一定，但你要有準(zhǔn)備。就像我在六年前在成都做了三百畝的造型植物，那個時候是沒人會要的，但是我要逼出來自己。就像一棵植物，當(dāng)你把它的生長根切斷，迫使它萌生出營養(yǎng)根，不再長高就長冠幅，這叫植物的生長改良。我們企業(yè)也需要生長改良，要多次斷自己的根。
對于苗圃來說，現(xiàn)在首要做的，是如何培養(yǎng)出適銷對路的產(chǎn)品，就是你這個產(chǎn)品是人家所沒有的，或者你的產(chǎn)品是競爭力超強(qiáng)的。就像我們現(xiàn)在在做大量的采購，有很多的特異品種我都不敢問價，老板最多看人情便宜一點(diǎn)點(diǎn)，但是對大眾的東西，打的折扣就很低，常規(guī)化或者是積壓貨，折扣會更低，如果你選擇好的品種、人家沒有的品種，那價格就是你說了算。
能量——跨界、整合思維，學(xué)會“被”
還有就是多樣化的運(yùn)作。對整個園林工程來說，我們做苗木，做了三四十年，它所具備的機(jī)能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為什么說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我來舉個例子，比如說我們現(xiàn)在做美麗鄉(xiāng)村，原先我們做綠化工程的時候，它需要的就是把苗木按照圖紙設(shè)計種好就可以了，現(xiàn)在不是這樣。建一個美麗鄉(xiāng)村，首先要做它的策劃定位、道路規(guī)劃、水系規(guī)劃、村莊規(guī)劃、物資回收系統(tǒng)、排放系統(tǒng)規(guī)劃、管網(wǎng)規(guī)劃、燈光系統(tǒng)規(guī)劃，還要植入村莊文化，村莊的元素要重塑，外立面要改造，還要融入產(chǎn)業(yè)，它就是一個系統(tǒng)。對這樣一個系統(tǒng)，我們整個園林行業(yè)能做的有幾家呢？所以這個細(xì)分領(lǐng)域現(xiàn)在還屬于起步階段，目前國內(nèi)一萬多家園林工程公司，能夠切入做這樣一個系統(tǒng)，并能夠在既定的時間內(nèi)做好的，應(yīng)該不會太多。作為買單者的客戶呢，肯定選擇能力最強(qiáng)的。如果按照一般性常規(guī)思維，做園林的只做工程，這是很難實施的，所以跨界、整合思維是非常非常重要的。
整合思維有了，那你的能量從哪里來？就要學(xué)會“被”。比如說，你現(xiàn)在的資源，有一級資質(zhì)的施工企業(yè)十來家，甲級設(shè)計院幾家，旅游行業(yè)的大咖有幾十個，有這么一個團(tuán)隊，還有資本圈，有多家銀行和基金公司在背后做資金支持。到這樣的時候，你就可以作為一個平臺了。而我們就要學(xué)會“被”，要學(xué)會被整合，被接受，被分配，被組合。現(xiàn)在很多有一兩千畝的企業(yè)老板，還覺得自己很了不起，沒有看清市場的變化，沒有接受“被”的心態(tài)，這樣的企業(yè)，未來很可能會走投無路。
我們要有這樣的心態(tài)，要徹底轉(zhuǎn)變，不要認(rèn)為我在行業(yè)里怎么樣，我在哪個小的領(lǐng)域怎么樣，在哪個縣里怎么樣，格局太小了，空間太小了。現(xiàn)在要整合的不僅僅是一個行業(yè)，光一個行業(yè)是不夠的。你要跨界的是建筑領(lǐng)域、房產(chǎn)領(lǐng)域，還要整合策劃領(lǐng)域、規(guī)劃領(lǐng)域、施工領(lǐng)域。那么在挑戰(zhàn)的過程中間，允不允許自己失敗？不允許。你沒有失敗的一次機(jī)會，當(dāng)你擁有一次機(jī)會的時候，意味著你就沒有盡力。你要反復(fù)操練，在有的放矢的前提下，如何把它管好，這也需要調(diào)整好心態(tài)。
在整合的時候，要有更大的跨界思維，比如說我們收進(jìn)來一塊大的苗圃，它的土地，我們改造后可不可以做景區(qū)呢？現(xiàn)在收購的是五年之前的房產(chǎn)或煤礦界的大佬投資的一些基地，這些基地本身的資源很好，區(qū)位優(yōu)勢很好，又得到當(dāng)時政府的支持。這種好的資源，因為差的苗圃，已經(jīng)被顛覆掉了，沒有價值，成為包袱了。那么把它整合過來，就像一棵老樹樁一樣，把它收購過來，進(jìn)行新產(chǎn)品的嫁接。
行動——分享，敢于割舍，重新開始
所以要改變的不僅僅是我們的思維，還要有行動。現(xiàn)在苗木行業(yè)，就像溫水一樣，沒有在折騰自己，要學(xué)會如何來折騰。現(xiàn)在整個行業(yè)處于“被”的邊緣，要么被淘汰、被出局，要么被并購，被接納，被組合。因為我們行業(yè)這么多企業(yè)是用不了的，20%的企業(yè)可能就足夠了。像整個國內(nèi)市場估計差不多3000個億，如果一家做60個億， 50家企業(yè)就可以了。我們苗木行業(yè)包括所有的上市公司，都要有“被”整合的心態(tài)。如果形成一個大的平臺，在這個平臺里面，不僅僅只有業(yè)內(nèi)的一級資質(zhì)、甲級設(shè)計公司可以來做，連上市公司也可以來做，來分享平臺的資源。平臺越大，團(tuán)結(jié)的力量越大，最后掌控的資源就越多，業(yè)務(wù)也可以做得最大。
八年前我就在西南投資園區(qū)了，那個時候辦園區(qū)的有幾個，我們想，苗木市場一定會走這樣的路。為什么要投資園區(qū)？當(dāng)你自己做苗木銷售的時候，不存在任何的壓力，但當(dāng)你一旦做園區(qū)的時候，無形的枷鎖就把你捆死，你這個園區(qū)的養(yǎng)護(hù)一年要兩三千萬，你這個費(fèi)用要付，你是等著死亡，還是闖出一條出路來？那就肯定要提煉你另外一方面的能力，這個時候你把你的生長根已經(jīng)截掉了，一棵移栽的樹，種的時候你要發(fā)出更多的須根來吸收營養(yǎng)，要有超常規(guī)的學(xué)習(xí)能力。當(dāng)你學(xué)習(xí)了設(shè)計，如何來設(shè)計一個作品的時候，然后你還要把它落地，還要被甲方所接受。在反復(fù)的創(chuàng)意與反復(fù)的接受里面，你還要來升華，還要整合出一套被市場所接受的邏輯。比如說如果我提交了十個方案，九個被廢了，只通過一個，那資金是支撐不住的，所以要不斷地升級、升級。
行業(yè)這幾年，變化的依舊是少數(shù)人，大部分人依舊沒有多少變化。新的理念，光接受不夠，更重要的是付之行動。從前的模式，能不能夠割舍，丟棄掉，重新開始？打個比方，如果換成三年之前的我，我有五千畝苗圃，價值一個億。如果再給我一個機(jī)會，我寧愿用這五千多畝苗圃換一千萬現(xiàn)金，重新再換一千畝地，重新開始。因為再在做的過程中，很多錯誤，就不會再犯。而且現(xiàn)在行業(yè)資源的整合，不像我們那時候辦園區(qū)一樣，信息不對稱，現(xiàn)在是信息時代，什么東西都是一找一個準(zhǔn)，不像當(dāng)年要靠腿跑出來。所以現(xiàn)在快速的市場機(jī)會前面，一定要有快速的應(yīng)變能力。要根據(jù)自己的能量，小的小變，大的大變。
到你自己有這個能量的時候，差的不會是錢，背后有強(qiáng)大的資本市場會支持你。到這種時候，需要的就是一種勢能，在行業(yè)里面你能整合多少力量。我們苗木行業(yè)微乎其微，苗木行業(yè)里面哪家公司能拿出幾十個億的產(chǎn)值？這個行業(yè)如何和外面的行業(yè)相結(jié)合，如果可以和像萬達(dá)、碧桂園這樣的企業(yè)合作，包括景區(qū)和商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)相結(jié)合，在這樣的過程中間要有一顆準(zhǔn)備好的心。我們不能用苗木的思維去和他們合作，人家一瞧就把你看扁了。他們需要合作的，要站得高，看得遠(yuǎn)，要有宏大視野的人。所以首先要把自己煉好，煉到成為他們的需要，這種機(jī)會要等，也要自己煉，要有能量的積累。
積累能量，學(xué)習(xí)是一種方式，更多是要靠實踐。在實踐中總結(jié)理論，再來升級自己。就像蘋果手機(jī)，從一代到七代，不斷升級自己，只要升級慢，就會被淘汰。現(xiàn)在苗木行業(yè)里，改變的只是口頭，行動依舊沒變。現(xiàn)在其他行業(yè)的大佬，像阿里巴巴的馬云，如果要出來重新做一個千億級的企業(yè)，很快，為什么？第一他有資源，第二他的思維。所以要成為一家大企業(yè)，首先格局要改變。而這些都是我們苗木領(lǐng)域想都不敢想的。
機(jī)遇——園林行業(yè)才剛剛起步
再來說說工程。我們目前國內(nèi)的工程都是按圖施工，它的所有的美感都掌握在設(shè)計師的平面紙上。施工單位需要改的地方只有兩種，第一是趨利性，第二是不合理性，它失去了創(chuàng)造性。一個真正好的園林公司，它的設(shè)計和施工是同樣能夠落地的。現(xiàn)在我們創(chuàng)造性的園林，城市里很多見，包括G20也是，但這種創(chuàng)造性思維叫設(shè)計院思維，不是施工者思維，施工者缺少了思維，他就成不了工匠，他只是一個種樹者。
造園和工程差距有多大呢？一個如果是100，另一個可能就是20，它有80%的創(chuàng)造空間。目前我們造園最痛苦的就是，任何的方案出來，我們就不斷地推翻不斷地推翻，不斷地折騰、折騰、折騰。一個園子比如說投資1000萬，我可能折騰的費(fèi)用會花到5000萬。有人跟我說，孫總，你就叫設(shè)計院、施工單位來做嘛。我說，那種設(shè)計出來的叫公園，一個造園，造自己的園，要融入自己的情感和思維。那么情感和思維會變，在變的過程中，如果你把落地的點(diǎn)變成融合，就像我們看十個方案的時候，每個方案都有優(yōu)點(diǎn)，但是你把他們整合到一起，所有的優(yōu)點(diǎn)就不是優(yōu)點(diǎn)。所以如何把優(yōu)點(diǎn)完美地串聯(lián)起來，這就是造園。目前國內(nèi)這么多園林工程公司都叫造園公司，但是有多少真正造過一個自己的園？兩三百畝的園很好做，但是真正做幾千畝就非常難做。這也是我們整個園林行業(yè)缺乏系統(tǒng)性的問題。
作為我們中國園林行業(yè)的路還長，現(xiàn)在剛剛起步，剛剛起步就面臨苗木行業(yè)感覺要淘汰了，結(jié)構(gòu)性過剩，種植性不合理，導(dǎo)致了整個行業(yè)快要崩潰了。但是會崩潰嗎？不會！肯定會有百分之二三十的企業(yè)，對于這個行業(yè)是一種機(jī)遇。像蕭山一樣，G20峰會苗木漲了，又認(rèn)為形勢好了，依舊延續(xù)他的老路，依舊種這些苗，能延續(xù)幾年？就像資本市場評價一個企業(yè)，它的利潤今年一個億，明年一個億，后年一個億，沒有成長性，沒有突破性的利潤增長空間，這不叫好企業(yè)。他要有很多利潤是未估的，能夠做為爆發(fā)性增長的，這樣的企業(yè)才叫做思維型的好企業(yè)。
京公網(wǎng)安備 11010802025919
