10月29日消息:證券代碼:002431 證券簡稱:棕櫚園林 公告編號:2015-103
棕櫚園林股份有限公司
關于調整公司組織架構的說明公告
本公司及董事會全體成員保證公告內容真實、準確和完整,并對公告中的
虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏承擔責任。
2015 年 10 月 28 日,棕櫚園林股份有限公司(以下簡稱“公司”或“棕櫚
園林”)第三屆董事會第二十二次會議審議通過《關于調整公司組織架構的議案》;
根據《公司章程》的規定,該議案屬于董事會審批權限范圍內,無須提交股東大
會審議。
一、公司組織架構調整的背景
本輪公司組織架構調整是貫徹落實棕櫚園林中長期戰略的既定部署。公司早
在上市之初就明確提出從生產型企業逐漸過渡到職能管理型、最終完成資源管理
型企業的轉型目標;同時,公司成立 30 周年(2014 年)提出的中長期戰略規劃
的實施落地,也對公司管理模式與組織架構提出了新的要求。
2014 年,公司營業收入規模達到 50 億元,位居行業第一,但同時,公司意
識到原有的管控模式已難以適應未來業務發展需要,在營業收入逐年增長的同
時,公司的盈利能力卻未能實現同步增長,出現了“增產不增收”的現象。因此,
公司必須改變原有管理模式,優化組織架構,提升管理效率和效能,從而適應業
務發展需要,提高效益,公司組織架構調整具有充分必要性。
二、公司組織架構調整的目標
此次公司組織架構調整,我們希望達致的目標主要是:
(一)服務未來企業發展,完成從傳統企業向“三會一層”現代企業治理模
式的逐步轉變,建立適應企業可持續發展的現代企業治理結構。
(二)服務生態城鎮升級轉型的企業戰略,建立戰略管理體系,促進和保障
轉型戰略落地,逐步完成從傳統生產管理型向資源管理型企業轉型。
(三)通過“目標-計劃-監控-考核-激勵”環節完善業務閉環管理,進一步
明晰業務管理中的權責利,優化管理機制,逐步完成從傳統粗放式管理向精細化
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管理轉變,提升盈利能力。
(四)以企業戰略為導向,優化總部與各戰略業務單元(SBU)之間的職能
定位,促進戰略業務單元的業務發展和戰略轉型。
三、公司組織架構調整的主要內容
本輪改革將原有的職能部門及事業部進行改革重組,重新設立“6 大戰略
業務單元”和“8 大職能部門”。6 大戰略業務單元分別是工程事業部、市政事業
部、苗木事業部、設計事業部、投資事業部、生態城鎮研究院。8 大職能部門分
別是:董事會辦公室、審計部、總裁辦公室、戰略發展部、運營管理部、財務部、
人力資源部和法務部。
6 大戰略業務單元以戰略和業務為導向,通過“目標-計劃-監控-考核-激勵”
形成閉環式管理,實現公司利潤最大化。同時公司鼓勵內部創業,以項目公司作
為內部優秀員工的創業平臺,承接公司的工程施工管理及圖紙制作,激發員工積
極性,解放生產力,提升公司盈利能力。
職能部門主要以服務、過程的監督、后期審計、評價等職能為主。其中新設
立的“戰略發展部”主要負責公司實施戰略管理、投資管理、資本運營管理和業
務協同的核心部門,并為公司董事會及專業委員會的戰略、投資和資本運營決策
提供專業意見和建議。新設立的“運營管理部”作為公司實施戰略過程管理的核
心部門,負責監控公司的戰略執行落地,及管理運營流程的優化創新。
公司組織架構改革完成后,經營管理層將對相關崗位及人員進行優化配置。
四、此次組織架構調整對公司及未來業務的影響
本輪改革對公司的影響主要在以下三個層面體現:
(一)傳統業務層面——通過管理權責利的充分下放,釋放生產力,增強各
戰略業務單元業務拓展積極性與靈活性,進一步提升市場競爭力;同時,提升企
業內部管理效率、降低成本、提高項目毛利率,增厚上市公司利潤。
(二)新戰略業務層面——按照公司生態城鎮新戰略轉型方向,通過資源和
資本合作繼續推進泛規劃設計、環境綜合治理與智慧城鎮領域能力建設,一方面
拓展增量業務,增加業績貢獻,另一方面與 PPP 項目協同聯動,既降低企業的投
資風險,同時為政府提供一攬子的解決方案,充分發揮企業的綜合協同服務優勢,
又可以反哺傳統業務。
(三)孵化業務層面——本輪改革將投資板塊作為企業 6 大戰略業務單元之
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一,未來將根據公司戰略發展方向,在大環境、大消費與互(物)聯網等領域通
過孵化和收購等方式拓展業務,目前已涉足苗木 O2O、社區 O2O 等行業,可對企
業長期戰略落地和業務協同發展產生積極影響。
特此公告。
棕櫚園林股份有限公司董事會
2015 年 10 月 29 日
(來源:金融界)